Quel futur pour l’enseignement supérieur aux Etats-Unis ?

A un moment où la France est en train de se définir une stratégie nationale de l’enseignement supérieur (http://science-innovation-developpement.com/strategie-nationale-de-lenseignement-superieur-les-preconisations-du-comite-stranes/), il est intéressant de regarder vers le haut et de s’intéresser aux réflexions en cours dans un pays reconnu comme l’un des meilleurs en matière d’enseignement supérieur (et d’économie…), les Etats-Unis d’Amériques.

Un groupe de présidents d’université a récemment publié ses réflexions sur le futur des universités aux USA, selon 4 axes :

  • Quel sera l’évolution des modèles économiques des universités ?
  • Quels seront les étudiants de demain et comment s’y adapter ?
  • Quel sera le rôle des professeurs ?
  • Quelles seront les grandes tendances affectant l’enseignement supérieur ?

Ces travaux ont été réalisés et publiés sous l’égide du Conseil américain pour l’éducation, la plus grande association de représentants de l’enseignement supérieur des États-Unis, ayant été financés par une bourse de la Fondation Bill&Melinda Gates. Ces 14 présidents d’université (dont la liste figure en fin de cet article) étaient réunis au sein d’un « presidential innovation lab« .

S’agissant du modèle économique, la démarche a consisté à expliciter les facteurs de changement auxquels sont confrontés les établissements d’enseignement supérieur aux USA, puis à trouver les défis à relever, lister les questions pratiques à se poser avant de cadrer une démarche de questionnement plus stratégique.

Les facteurs clés ayant un fort impact sont nombreux :

  • l’érosion des financements publics,
  • le niveau (trop élevé) des frais de scolarité,
  • l’érosion de la confiance dans la valeur de l’enseignement supérieur (notamment dans sa capacité à préparer les étudiants au monde du travail),
  • le questionnement grandissant quant à la qualité et à la productivité de l’enseignement supérieur (notamment de la part des parents et des responsables politiques),
  • les évolutions démographiques des jeunes générations,
  • l’augmentation des dépenses des établissements,
  • la nouvelle concurrence sur le marché de l’enseignement supérieur,
  • les évolutions technologiques (un plus potentiel en matière de pédagogie ou de performance économique, mais un moins budgétaire).

Pour ce groupe, la principale qualité du système américain est sa capacité à réagir et à s’adapter aux demandes du marché…. Car la logique est bien une logique de marché, donc d’offre et de demande.

Le groupe a mis en évidence trois questions/défis à relever :

  • Le modèle économique de l’enseignement en ligne : les MOOCS ne sont pas la panacée ni la réponse à l’augmentation des coûts (immobiliers, humains, …) d’enseignement et la multiplication des offres est susceptible de diminuer les part de marché des établissements traditionnels.
  • La reconnaissance académique : elle doit être repensée avec une réflexion sur les approches par compétences ou les pédagogies par projet.
  • Le financement croisé des activités : le montant des études en commerce ou droit (par exemple) peut conduire à une désaffection des étudiants dans ces domaines et ne plus générer les ressources susceptibles de financer d’autres activités.

Les grandes questions à se poser sont de deux ordres, stratégiques et pratiques.

D’importantes questions pratiques mais importantes se posent aux établissements d’enseignement supérieur américains telles :

  • Le niveau des frais d’inscription : n’ont-ils pas atteint parfois des limites alors que la dette étudiante aux USA dépasse 1000 milliards US$ . Ne faut-il pas se placer dans un environnement « en récession » (moins d’étudiants, moins de revenus, …) ? Ne faut-il pas davantage différencier les prix en fonction des modules suivis ?
  • Le niveau de financement public : sa réduction devrait devenir la norme.
  • Les coûts : ils doivent a minima être contenus ; les budgets doivent être repensés pour être alignés sur le cœur d’activité.
  • Les données pour le pilotage et le contrôle : quelles sont les données pertinentes ?
  • Les partenariats : quels sont les partenariats à bâtir ou à développer, et pour quelle fonctions ?

In fine, il faut avoir répondu à 3 grandes questions stratégiques qui concernent :

  • Le cœur d’activité : degré de pluridisciplinarité ou politique de niche thématique, croissance systématique ou recentrage, externalisation d’activité pédagogique, ….,
  • La différentiation par rapport aux concurrents,
  • La valeur ajoutée : En échange de 4 années d’enseignement et souvent d’une somme considérable d’argent, qu’est-ce que l’établissement procure exactement? Comment peut-il démontrer sa valeur à un public de plus en plus sceptique, notamment en matière de connexion avec le monde du travail? »

Nous ne sommes plus à l’époque où Derek Boh, alors Président d’Harvard, considérait que « changer l’université c’est comme vouloir déménager un cimetière, on ne peut pas compter sur les forces en présence. »

En France aussi, les responsables des établissements d’enseignement supérieur, université et écoles, doivent (devraient ?) se poser ces questions, certes dérangeantes, mais vitales.

http://www.acenet.edu/news-room/Documents/Beyond-the-Inflection-Point-Reimagining-Business-Models-for-Higher-Education.pdf

 

Les 14 présidents membres du groupe de travail étaient :

  • Joseph Aoun, président de la Northeastern university
  • Chris Bustamante, president de Rio Salado College
  • Scott Cowen, président émérite de Tulane university
  • Michael Crow, président d’Arizona State university
  • John Ebersole, président d’Excelsior College
  • Renu Khator, président de l’université de Houston et chancelier du système de l’université de Houston
  • Paul LeBlanc, président de la Southern New Hampshire university
  • Robert Mendehall, président de la Western Governors university
  • Vincent Price, provost de l’université de Pennsylvanie
  • Mohammad Qayoumi, président de la San José State university
  • Rafael Reif, président du MIT
  • Kevin Reilly, président émérite du système de l’université du Wisconsin
  • Clayton Spencer, président du Bates College
  • Linda Thor, chancelière de Foothill De Anza community college district
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